Как выстроить систему наставничества и развития сотрудников. опыт «акелон»

Нужен ли вашей компании баддинг?

Вне зависимости от того, 20 человек в вашей компании или 2000, решение о внедрении этого вида наставничества всегда положительно сказывается на атмосфере в коллективе, профессиональном росте сотрудников и делает адаптацию более быстрой.

Согласно исследованию Youth Business International (YBI), проведенному в разных странах мира, 74% молодых предпринимателей смогли быстрее достичь своих целей в работе с наставником. 

В такой «дружбе» новичка и наставника, при правильно подобранных условиях, всегда огромное количество преимуществ для компании. Только не забывайте, что бадди также нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков и мотивации, которая вдохновляет поддерживать других. 

Как внедрить систему менторинга — 5 простых шагов для начинающих предпринимателей

В этом разделе публикации я расскажу, как создать систему наставничества в компании.

Читайте пошаговое мини-руководство и применяйте полученные знания в процессе внедрения менторства в своей организации.

Шаг 1. Разрабатываем Положение о наставничестве

Основой любой системы наставничества служит локальный документ «Положение о наставничестве». Именно в нем определена цель и сформулированы задачи этого процесса, прописан алгоритм закрепления стажера за наставником, рассматривается наставничество как метод управления персоналом и т.п.

Примерную структуру этого документа я представила в таблице.

Структура «Положения о наставничестве»:

№	Наименование раздела	Краткое содержание
1	Общие положения	Дается определение наставничества, поясняется, кто может считаться стажером и т.п.
2	Цели и задачи наставничества	Определяются цели и формулируются задачи, т.е. даются ответы на вопросы: для чего? что нужно сделать?
3	Сроки наставничества	Устанавливаются сроки менторства, описываются условия его прекращения
4	Руководство наставничеством	Закрепляется конкретный куратор системы наставничества
5	Порядок назначения наставника	Формулируются критерии отбора наставника, и описывается алгоритм его закрепления за новичком
6	Права и обязанности наставника	Подробно излагаются основные права и обязанности учителя и ученика
7	Права и обязанности стажера
8	Реализация наставничества	Описываются стадии процесса
9	Мотивация наставников	Описаны принятые способы материальной и нематериальной мотивации, необходимые условия для получения бонусов, премий, грамот, званий и пр.
10	Оценка результатов	Сформулирован оценочный алгоритм и критерии для определения эффективности наставничества

От того, насколько полно и неформально проработан этот документ, во многом зависит эффективность системы наставничества.

Шаг 2. Проводим отбор наставников

Выше я уже писала о требованиях, которым должен отвечать кандидат в наставники. Чтобы определить, подходит или нет специалист для этой цели, необходимо провести тщательный отбор.

Отбор, как правило, проводится по 2 направлениям:

• оценка профессиональных компетенций;
• личная беседа с кандидатом.

Процедура отбора и требования к подбору наставников закреплены в «Положение о наставничестве».

Шаг 3. Закрепляем новых работников за наставниками

Закрепление нового сотрудника за наставником производится на основании приказа руководителя (или кадровой службы) непосредственно в момент его трудоустройства. Наставник ознакамливается с приказом под роспись.

Стажер получает пакет документов, в который входят:

• индивидуальный план-график;
• бланк отзыва о наставнике;
• форма для оценки выполнения новичком индивидуального плана.

Шаг 4. Проводим контроль работы наставников

Контролировать и оценивать работу наставников достаточно сложно. Обычно это делается при помощи целого ряда прямых и косвенных показателей.

К прямым показателям относятся:

• выполнение индивидуального плана-графика по работе с новичком;
• количество встреч с подшефным;
• своевременность составления оценочных форм.

Косвенными показателями служат:

• качество выполнения должностных обязанностей стажером;
• скорость адаптации нового сотрудника в коллективе;
• очевидный профессиональный рост подопечного.

В целях контроля проводятся опросы обучаемых, которые позволяют определить уровень удовлетворенности наставничеством.

Шаг 5. Вознаграждаем наставников

Вознаграждение наставникам также предусматривается в Положение о наставничестве. Труд наставника оплачивают разными способами.

Например, ему полагается персональная надбавка в размере 10-15% от оклада при получении положительного конечного результата.

При неудовлетворительном результате (подопечный не прошел итоговую аттестацию) принимаются меры вплоть до решения о привлечении наставника к дисциплинарной ответственности.

По итогам года проводится конкурс на звание «Лучший наставник». Победитель получает грамоту и денежную премию. Формы и размеры вознаграждения наставников подбираются каждой компанией индивидуально, исходя из ее возможностей и принятой в организации системы мотивации.

Центральная модель наставничества

Модель наставничества достаточно проста и понятна, но в разных случаях она может быть реализована по-разному. Самое главное в данном деле – формирование четкой структуры, которая позволила бы наставнику поэтапно и постепенно осуществить процесс ознакомления нового сотрудника с условиями работы на производстве, а также с особенностями выполнения поставленных задач. Основная модель наставничества такова:

«Расскажи»

Данный этап формирует определенное теоретическое ознакомление нового сотрудника с различными аспектами работы на предприятии. При этом, описываются все важные моменты, рассказывается и показывается где именно будет работать новый сотрудник. В процессе такого общения сотрудник имеет возможность задать дополнительные вопросы. Наставник в процессе общения выясняет уровень знаний специалиста, и осуществляет составление плана работы с учетом определенных знаний и отсутствия знаний в четко определенной области деятельности. Идет определенное взаимодействие специалиста, который работает на предприятии не первый год и знает всю «подноготную» и новичка, который должен выяснить за четко определенное время все важные моменты своей будущей работы. При этом, специалист не только знакомит работника с определенными важными моментами по занимаемой должности, но еще и определяет основные критерии корпоративной политики. На данном этапе происходит также знакомство с другими коллегами и своеобразная адаптация работника к персоналу.

На самом деле, именно данный аспект позволяет получить новичку нужные знания, задать те вопросы, которые в действительности имеют важное значение и не бояться, что наличие многочисленных вопросов станет основой признания его некомпетентности. По сути, руководитель таким вариантом наставничества позволяет сотруднику получить максимальное количество неограниченных перспектив в процессе ознакомления с рабочим местом и будущими обязанностями

По окончании процесса обучения сотрудник сможет выполнять возложенные на него задачи без лишних сложностей и проблем.

«Покажи»

Данный вариант наставничества предполагает, что сотрудник демонстрирует новому работнику определенные умения и навыки, подробно рассказывает и сразу же показывает, что и как нужно делать. По сути, формируется полное пояснение алгоритма выполнения поручений и поставленных задач с учетом определенных особенностей профессии. На данном этапе новичок может задать определенные вопросы уточняющего характера, что исключит многочисленные возможные ошибки в дальнейшем. Структура обучения практического характера всегда являлась одной из самых эффективных. Тут же наставник расскажет о том, какие могут случаться нестандартные ситуации, и куда и к кому нужно будет обратиться при возникновении таких ситуаций.

«Сделай»

Это самый активный этап для нового сотрудника. По сути, речь идет о том, что выполнение поставленных задач будет выполнять не наставник, а работник, но под контролем наставника. Процесс предполагает постановку задачи в соответствии с квалификацией специалиста. После чего, работник начинает выполнять весь алгоритм действий, наставник контролирует все процессы, чтобы исключить формирование негативных последствий. В случае отсутствия строгой структуры сразу же делает замечания. Работник, если он забыл какие-то элементы алгоритма может задать необходимые вопросы и пр.

Именно такая модель считается самой распространенной. Наставник дает не только теоретические знания, которые касаются четко определенного рабочего процесса, он раскрывает основную суть нюансов выполнения в практическом формате

Новый сотрудник видит все этапы, осознает их важность, значимость и очередность, после чего приступает к выполнению поставленных перед ними задач. При этом, на первом этапе, когда идет процесс выполнения поставленной задачи под наблюдением наставника, он получает определенные коррективы и замечания, что позволяет ему правильно сформировать свою деятельность таким образом, чтобы все работы выполнялись качественно и своевременно

Наставничество по решению Арбитражного комитета

Принудительное наставничество — мера, к которой может прибегнуть Арбитражный комитет в процессе разрешения конфликтов. Эта мера заключается в том, что один или несколько участников Википедии назначаются наставниками другого участника (опекаемого) с правом применять к нему и к его вкладу те или иные административные меры, а также, если это предусмотрено условиями наставничества, с правом корректировать решения других администраторов в отношении опекаемого.

Наставники, как правило, назначаются из числа администраторов. Если назначенный наставник не является администратором, то решения, принятые наставником в отношении опекаемого, приводит в исполнение любой администратор.

Наставники, назначенные решением АК, могут также иметь право изменять (обычно в сторону смягчения) или отменять санкции, наложенные другими администраторами на опекаемого, если такое право предусмотрено решением АК. Условия наставничества, срок его действия и конкретные участники, назначаемые наставниками, оговариваются решением АК в каждом случае отдельно. Условия наставничества могут включать делегирование Арбитражным комитетом права накладывать баны или длительные блокировки на опекаемого участника его наставнику или наставникам. Решение о назначении участнику наставника или наставников и об условиях наставничества доводится до сведения наставляемого участника и назначенных наставников на их страницах обсуждения. В необходимых случаях ссылка на решение публикуется также на форуме администраторов или форуме «Вниманию участников».

Решения, принятые наставниками в отношении опекаемого, а также основания для принятия тех или иных решений, доводятся до сведения опекаемого на его странице обсуждения и публикуются при необходимости на форуме администраторов.

Если одному и тому же участнику решением АК назначены несколько наставников, то ответственные административные решения в отношении опекаемого (такие, как длительные баны или длительные блокировки) принимаются наставниками совместно, на основе консенсуса не менее чем двух третей назначенных наставников. Менее ответственные решения могут быть приняты любым из назначенных наставников.

Принудительное наставничество может быть предложено участнику, систематически и серьёзно нарушающему правила Википедии, в качестве альтернативы более серьёзным мерам, таким, как бан или блокировка. Оно может также быть результатом самого по себе процесса разрешения конфликтов через Арбитражный комитет.

Теоретически назначать наставников тому или иному участнику Википедии могут также Джимбо Уэйлс или Совет попечителей Фонда Викимедиа, но на практике это право использовалось Джимбо только в английской Википедии, а Советом Фонда ещё не использовалось ни разу.

Зачем становиться наставником?

Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

• дополнительным вознаграждением;
• улучшением статуса;
• возможностью развить навыки управления;
• другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.

Психологическая адаптация индивидуума

Каждый человек, приходя на работу в учреждение, преследует свои цели. Считать, что у всех эти цели только коммерческие, было бы ошибкой. Большую часть своей жизни человек проводит на работе. Там он реализуется не только как трудовая единица, но и как личность, вступившая в новый круг общения. Сущность психологической адаптации состоит в выработке своей позиции и оценке коллектива, трудового процесса, специфики иерархических отношений и т.п.

Чаще всего система адаптации персонала проявляется в выработке следующих вариантов восприятия своей трудовой действительности.

1. Неприятие. Оно является результатом отрицательного опыта, полученного при межличностных контактах в трудовом коллективе, несовпадении ожидаемого и действительного, несоответствия самооценки с оценкой окружающих. Обычно такие сотрудники быстро увольняются. Однако отрицание может развиться и у давно работающего персонала. Обычно у таких людей вновь приобретенное неприятие связано со сменой руководства, системы организации труда, условий труда или с появлением в трудовом коллективе неприятной для этого человека личности.
2. Приспособленность к любой организации труда и межличностных отношений. Это люди, воспринимающие все, что происходит в организации, как данность, не подлежащей оценке и личностному восприятию. Они принимают нормы и требования как руководство к действию без сомнений и размышлений. Это типичные конформисты. Они удобны любому начальству и часто в коллективе составляют большинство. Их период адаптации обычно самый короткий. Они составляют скелет системы, но никогда не являются ее мышцами. Менять и двигать вперед производственный процесс дано нонконформистам, которых много может быть только в особых коллективах, где и ценится именно их сложный характер как составная часть творческой натуры. Их значение и состоит в том, чтобы двигать.
3. Мимикрия. Это позиция скрытого отрицания. Несмотря на подобную скрытность, данная позиция может проявиться в любой момент, как в снижении уровня исполнительной дисциплины, так и в неожиданном увольнении с работы. У этого вида психологической установки есть одна особенность – ею обладают чаще всего высококвалифицированные добросовестные работники, имеющие высокий уровень самооценки.
4. Адаптированный индивидуализм. Люди с такой позицией понимают и принимают задачи своей трудовой деятельности, но часто возражают против методов и деталей реализации как своей трудовой функции, так и стратегии и тактики предприятия в целом. Эти неудобные люди могут быть очень ценными работниками, поскольку предъявляют высокие требования не только к окружающим, но и к себе. Однако среди них могут оказаться и просто мелкие склочники. Управленческие функции адаптации персонала как раз и состоят в том, чтобы отличить одно от другого.

Люди на предприятии не являются винтиками его механизмов. Они сложные и разные, и подходить к оценке их психологической адаптации необходимо, прежде всего, с этих позиций.

Для чего нужно уметь адаптироваться

Работник приходит в необычную для себя фирму, устраивается на определенную должность. Есть множество деталей, которые мешают привыкнуть и разобраться в нюансах.

Для него это стресс во всем:

• чужие люди;
• новое место;
• измененная среда;
• туманные, не сразу запоминающиеся обязанности;
• необходимость взаимодействовать в коллективе, где ты чужой.

Если у компании нет цели устроить круговорот из сотрудников, необходимо грамотно проводить адаптационные мероприятия по выстраиванию взаимоотношений уже в имеющейся замкнутой системе.

Именно такое врабатывание становится решением, особенно для крупных фирм и сложных должностей. Она способствует минимизации стресса, стимулирует обучение и привыкание людей. Кроме того, это значительно снижает издержки предприятия.

В чем экономия от использования периода привыкания:

• сохранение денег на старте, когда новоиспеченный специалист старается не в полную силу – боится совершить ошибки, провалиться, испортить заготовку или потерять клиента;
• минимизация затрат времени руководителя или наставников, которые будут отвлекаться от основных обязанностей, чтобы обучать и консультировать новичка – следует выделить человека, который будет заниматься только этим на период обучения;
• составление организационных и финансовых трат – постоянная текучка персонала нагружает отдел кадров, пост охраны, пока работник пытается одновременно обучать приставленного к нему новенького и работать, теряется производительность, а потом он увольняется.

Есть и не такие явные положительные стороны процесса для новоявленного сотрудника:

• новоприбывший быстрее начинает чувствовать уверенность в собственных силах;
• получает удовольствие от работы, потому что все ему уже знакомо;
• он вливается в коллектив и ощущает себя частью целого.

Если он не сможет найти общие темы с группой, постепенно станет изгоем. А в таких условиях работать слишком сложно, поэтому недообученные и неадаптированные кадры часто увольняются.

Стоит отметить, что больше всего увольнений приходится на первые 1-2 месяца работы в любой компании. Это говорит о невозможности быстро влиться и сразу начать действовать в полную силу с максимальной отдачей.

Как действует кадровый отдел

Чтобы нормально и своевременно адаптировать специалиста в отделе, необходимо применить основы работы по управлению персоналом. Адаптация нового работника происходит в следующих направлениях:

• Разработать подходящую систему и программу тренировок для новенького. Такой инструмент способствует получению необходимой информации в обе стороны – для принятого человека и для компании. Также проверяются его знания теории или выдаются мануалы для изучения. Таким образом, повышается уверенность в своих силах и результативность действий.
• Вводится контроль коммуникаций между руководителем и новичком. Это формальное и неформальное общение для закрепления положения сотрудника на новом месте, а также помощь ему адаптироваться и знать, что есть, куда обратиться в случае необходимости. Отлично помогает совместный досуг коллектива в выходные дни.
• Организовываются короткие курсы для начальства, где они повторяют основы и изучают способы руководства, которые ведут к мощным усиленным результатам, серьезному повышению эффективности и производительности компании.
• Создается целая система, в которой принятый работник постепенно получает более сложные задачи, вникая и приспосабливаясь к работе.
• Ему выдаются общественные небольшие поручения, особенно на первых неделях, чтобы он общался с опытными служащими, взаимодействовал с ними и учился.

Кто может стать наставником

Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать — но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры, да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.)

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;
иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;
обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;
иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно — от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;
быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);
быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь — «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ — оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь

Хороший наставник — всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.

Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника

Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов

Как наставник помогает начинающему разработчику расти

Помимо того что наставник помогает студентам перейти на новый уровень мастерства, он помогает им формировать и удерживать мотивацию и «подшлифовывать» её по мере того, как они осваивают профессию. Он не заполняет их мозг абстрактными стимулами, а пытается высветить собственные.

На старте обучения, в условиях изматывающей неопределённости, будущие аналитики данных часто спрашивают: «А вы видели человека без профильного образования, который сумел стать аналитиком данных?». Наставник не просто расскажет о таком специалисте — не выдуманном, а из плоти и крови, — но и обозначит поворотные точки в его карьерной траектории, главные трудности, с которыми он в связи с отсутствием бэкграунда был вынужден справляться и справился. А положительный пример заразителен. Из него новичок начинает черпать уверенность: «Ха, и правда, я не первый, кто столкнулся с такой проблемой. Теперь стало понятнее, как её преодолеть». Когда же студент осилит половину курса и задумается над вопросами более предметными, например какие дисциплины ему стоит изучить или подтянуть, наставник не вывалит на него список с десятками пунктов must, не осудит ни прямо, ни косвенно («Э-э, ты не знаешь дискретной математики?! Нда…»), а вместе с ним сперва разберётся, какие задачи тот тянется решать и до какого профессионального уровня надеется дорасти в ближайшие годы.

Столь же важно умение наставника делиться личным опытом и живыми кейсами. Он не только помогает студенту успешнее овладевать утилитарными навыками, то есть hard skills, но и наглядно объясняет, например, как в выбранной им сфере принято общаться в командах, какие практики совместной разработки — стандарт в самых крутых компаниях на рынке

Наставник раскрывает такие нюансы внутренней айтишной кухни, каких не вычитаешь ни из одного учебника и не извлечёшь ни из одного онлайн-курса. Ну откуда, например, «новобранцу» знать, как длительность цикла поддержки ПО влияет на решения о переходе на новые версии инструментов разработки? Более того, многие на старте карьеры в IT не понимают, зачем в действительности нужен GitHub, и считают, что он только портит жизнь. Поэтому втихую саботируют изучение команд для работы с ним, которые сложнее git commit. Для инженера с опытом командной разработки это дикость, а для новичка — в порядке вещей. Добросовестный же наставник такие подводные камни держит в уме и знает, как примерами из своих джуниорских лет доказать, что умение обращаться с репозиториями для совместной работы жизненно необходимо.

Конечно, наставничество — это не «гормон роста» для новичков в IT. Не обязательно оно резко ускоряет движение студента по выбранной им дороге. Наставник снабжает студента контекстом, «заземляет» теоретические знания и упражнения в тренажёрах на реальные проекты и помогает построить траекторию профессионального развития от точки «здесь и сейчас» до желанных высот.

Обычно новичку невдомёк, какую часть кода обязательно покрывать тестами, а какую нет, когда под проект имеет смысл создать внутренний DSL и начиная с какого уровня сложности вообще стоит вдаваться в предметно-ориентированный подход к разработке. Или кто и когда в реальной команде вправе контролировать его работу. В то же время все мыслимые знания в учебную программу не утрамбуешь.

Приобщившись к личному опыту наставника, подопечный ещё во время обучения сам получает опыт, приближенный к боевому. Конечно, не такой, какой дают работа или хотя бы стажировка, но всё равно бесценный для человека без стажа в индустрии.

Кроме того, важно, что хороший наставник — действующий специалист, который помогает студентам и попутно занимается своей основной работой. Его стараниями студенты начинают видеть больше смысла в том, что происходит с ними на курсе

Они убеждаются: то, чему их учат, действительно понадобится им в будущем. Таким образом удаётся сохранить их мотивацию и не дать сомнениям дойти до точки «А какого лешего я всё это учу?».

Коучинг

Коучинг – для российской практики явление уже не новое, но, по сравнению с Европой и Америкой, используется не так активно. Само слово коучинг (coaching) английского происхождения и переводится как тренировка, репетиторство, подготовка и первоначально использовалось, в основном, в спортивном лексиконе, поэтому термин коуч (coach) в своем первоначальном значении переводился, как тренер или наставник

Один из подходов к коучу, который нас интересует, основан на мысли о том, что существует целый ряд различий между коучем и наставником, с точки зрения методического содержания их деятельности, что для нашего анализа важно, так как на практике зачастую этот термин используется именно, как наставничество

В рамках данного подхода особый интерес представляет работа Д. Клаттербека, в связи с тем, что автор дистанцирует коуча и наставника, а так же коуча и психологического консультанта . По его мнению, взаимоотношения коучинга с персоналом, как правило, более кратковременные, их целью является работа над конкретной задачей по совершенствованию тех или иных навыков или личностных характеристик работников, например, навыков клиентского сервиса, проведения презентаций, навыков ведения совещаний или переговоров. В работе французского социолога Ж. Амадо также демонстрируется специфика коуча, весьма далёкая от наставничества, а именно: рассматривается роль коуча, как атрибута статусной принадлежности, то есть он считает, что приглашение коуча для личных или групповых консультаций является признаком некоторой «избранности» и определенного уровня материального достатка. В последние годы такая интерпретация коуча характерна и для России. Если воспользоваться любой поисковой интернет-системой, то можно получить множество предложений по проведению коуч-сессий и индивидуальных консультаций, а не оказания помощи молодым специалистам на рабочем месте.

Тест на тему: «Наставничество»

В каких годах впервые появилось понятие «Наставничество»

20-30 гг. ХХ века

Кто является автором утверждения « НАСТАВНИЧЕСТВО – система

отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает помощь, руководство,

совет и поддержку другому»

Какой из перечисленных вариантов не относится к виду деятельности наставника:

Что по мнению Сократа являлось главной задачей наставника:

Приобщить молодых специалистов к корпоративной культуре

Пробудить мощные душевные силы ученика

сформировать у подрастающего поколения необходимые устойчивые морально-волевые качества, высокую сознательности, дисциплинированность, трудолюбие

развить личностные качества, коммуникативные и управленческие умения

Выберите основные сферы применения наставничества

Все перечисленные варианты

Какой тип наставничества является наиболее эффективным при работе трудными подростками:

Для успешной реализации программы сопровождения наставнику необязательно обладать:

гибким и критическим мышлением,

коммуникативными и организаторскими способностями;

эмоционально устойчивой психикой

развитую интуицию и рефлексию;

Одной из специфических особенностей наставничества является:

Тесная взаимосвязь с традиционной системой воспитания;

Полное отсутствие взаимосвязи с традиционной системой воспитания;

Наличие дистанции между наставником и подопечным;

Формальный подход к реализации этапов

Какой тип взаимоотношений характерен для наставничества:

Показателями оценки эффективности работы наставника являются

положительная динамика успеваемости подростка;

отсутствие конфликтных ситуаций;

все перечисленные варианты.

Какой из факторов, по мнению ведущих ученых в области психологии, не является основополагающим при взаимодействии с подростками в процессе наставнической деятельности:

внутреннюю позицию человека;

условия развития / среду обитания.

применение технических средств обучения

Обучение посредством предоставления в разных видах обучаемому модели действий и их корректировки посредством обратной связи называется:

Какая из предложенных моделей наставничества предполагает взаимодействие исключительно со взрослыми людьми:

Обязан ли работодатель согласно Законодательству доплачивать сотруднику за наставничество:

Обязан, так как это регламентировано Трудовым Кодексом

Обязан, если такое условие прописано в Коллекивном или трудовом договоре

На усмотрение работодателя

В рамках какого всероссийского проекта , по словам заместителя генерального директора Союза «Молодые профессионалы» по подготовке кадров С. Крайчинской, сформировалось несколько форматов наставничества и проводится конкурс по данному направлению в 5 номинациях:

Лучшие практики наставничества

• Все материалы
• Статьи
• Научные работы
• Видеоуроки
• Презентации
• Конспекты
• Тесты
• Рабочие программы
• Другие методич. материалы

Номер материала: ДБ-176640

Не нашли то что искали?

Вам будут интересны эти курсы:

Сферы применения

Следует отличать наставничество, когда требуется приспособить подопечного к новым условиям, от кураторства, когда важная фигура фактически наблюдает за ходом работы, полностью контролируя нижестоящее звено, и бизнес наставника – обычно предпринимателя с окрепшим действующим бизнесом, который помогает, дает советы при открытии нового дела или по выведению бизнеса в прибыль за короткое время.

В каких сферах деятельности применяется наставничество:

• в торговле – стажеру передаются приемы, стиль продаж, накопленный опыт, позволяющие выйти на уровень работы с более крупными клиентами;
• в образовании – введение начинающих молодых преподавателей или воспитателей в профессию, передача педагогического опыта, прошедшего проверку на практике, снижение риска наступления непредсказуемых и нежелательных последствий действий, подрывающих качество и эффективность обучения детей;
• на производстве – оперативная подготовка работников определенной специальности, ознакомление с имеющимися технологиями, трудовым распорядком, условиями и нормами, номенклатурой продукции компании. В задачу наставника входит полный инструктаж ученика, как в порядке содержать рабочее место, взаимодействовать с другими подразделениями, рассказать об особенностях протекания всех процессов, мотивировать на достижение стабильных высоких результатов;
• в медицине – объединение научных познаний с практическими, формирование клинического мышления. Обучение приемам самостоятельной работы, навыкам приема пациентов, общения с их родственниками, базовым принципам медика – долгу, милосердию, ответственности, справедливости, полноте оказания помощи, способности быстро принимать решение.